100 ANOS DE PETER DRUCKER
O Primeiro na Administração
Ele é chamado de “o pioneiro da administração” e foi mais do que um pensador. Peter Drucker foi o quem criou o conceito de administração como disciplina, intelectual e prática.Em sua trajetória profissional esteve presente nos ensinos acadêmicos, no jornalismo, na consultoria e na história socioeconômica. Esta experiência rica acabou por produzir um “mix” de popularidade, rigorosa intelectualidade, prática e conhecimento profundo das tendências mais importantes. Suas idéias sobre administração e economia influenciam teóricos e executivos. Entre estas, diversas maneiras que tornam possíveis às empresas e aos executivos serem mais eficazes. Exemplo de espírito inovador, sempre buscou o novo, e por isso mesmo foi o primeiro a identificar e escrever, em 1969, sobre a “sociedade do conhecimento”. Sempre conseguiu percebeu, antes do que qualquer outro, o que estava acontecendo na sociedade e no mundo. Por isso mesmo, por seu arguto olhar sobre a economia e a administração, suas opiniões muitas vezes iam na contra-mão, porém sempre foram certeiras e atingiram o alvo.
Intelectual e Social
Peter Drucker nasceu no início do século XX em Viana, no ano de 1909 e morreu em novembro de 2005, nos Estados Unidos. Filho de pai advogado, tido como o principal servidor civil do Ministério da Economia do Império Austro-Húngaro e mão que havia estudado medicina, algo incomum na época, cresceu em meio intelectual, cuja família conhecia Freud e tantos outros célebres vienenses. Este fato, com certeza, desempenhou importante papel na sua formação.
Após terminar o ginásio em Viena, Peter Drucker foi trabalhar em uma exportadora em Hamburgo, onde também estudou direito, mais para agradas aos pais. Nesta época já lia em três línguas e também foi nesta época que escreveu seu primeiro artigo. Mudou-se logo após para Frankfurt, onde foi trabalhar numa firma com sede em Wall Sreet, como analista estagiário. Continuou com seus estudos em direito e aprofundou-se em estatística. Era profética a sua habilidade em lidar com indicadores numéricos. O que lhe levou a observações acuradas sobre mundo da atualidade e do futuro.
Tornou-se jornalista financeiro no maior jornal de Frankfurt após a falência de seu empregador na crise de 1929 e teve rápida ascensão. Ao mesmo tempo, fez seu doutorado e conheceu Doris Schmitz, uma tecnóloga bem-sucedida e que mais tarde seria sua esposa. Porém, a sociedade alemã se desintegrava e a vitória do nazismo foi o estímulo para o seu primeiro livro, que se intitulava “The End of Economic Man: The Origins of Totalitarianism”. Detalhe: o livro foi publicado após 1933, quando Drucker já havia deixado a Alemanha, que estava sob o poder de Hitler.
Este livro definiu um dos principiais pilares de sua filosofia. Apesar de lidar com negócios, ele era um pensador humanitário e seu jeito de ver a administração e a economia tinham aspectos de história política e social. Ele não via apenas o seu fim. Seu modo de pensar administrativo foi condicionado por um profundo conhecimento das tendências do século XX.
No período em que passou em Londres trabalhou como analista de seguros e trabalhou em um pequeno banco mercantil. Publicou artigos para revistas americanas e desiludiu-se com economia após ouvir as teorias de John Keines. Em 1937 casou-se com Doris e emigrou para os EUA patrocinado por jornais financeiros de Londres. Lá, viveu e trabalhou como jornalista, escritor, consultor, palestrante e professor de administração e arte oriental. Ele se considerava um escritor. Nunca se considerou um empreendedor, pois dizia não ter talento para isso.
E, como escritor, formou novos modelos de argumentos ao publicar diversos artigos durante toda a sua carreira. Contribuiu com diversas publicações, entre elas o Wall Street Journal e a Harvard Business Review. Esta última, em 1999, publicou, sob o título “Administrando a si mesmo”, trechos do livro de Drucker “Desafios Gerenciais para o Século XXI”. Este texto é bem marcante, pois sua clara mensagem é o modo como ele consegue surpreender os leitores ao dizer: “Há um pré-requisito para administrar a segunda metade de sua vida: comece a fazê-lo muito antes de entrar nela”.
O que parece ele mesmo ter feito, pois a cada um ou dois anos, se propunha a estudar um novo assunto. E dominá-lo. Lia muitos livros e revistas e sua memória era inesgotável. Era capaz de lembrar com precisão o conteúdo de todas as suas palestras. E isso sem nem mesmo uma anotação. Em suas palestras, sempre segurava um relógio, ao qual não olhava, mas as encerrava no momento preciso.
Durante a Segunda Guerra, trabalhou meio período para a Comissão de Bem-Estar Econômico e publicou seu segundo livro em 1942, cujo título é “The Future of Industrial Man”. Este livro foi impactante e um ano após, ele foi convidado pelo vice-presidente da General Motors para fazer um estudo sobre a empresa, que na época era mais corporação industrial mundial.
O resultado deste estudo foi publicado no livro chamado “Concept of the Corporation” em 1946. Este é o único estudo corporativo que resiste até hoje e foi basilar para o incremento do conhecimento de Drucker em administração. Ele foi capaz de combinar suas próprias idéias sociais com observações práticas do que realmente acontece dentro de uma empresa.
Porém, apesar deste sucesso, ele passou um tempo sem escrever, até 1950, ano da primeira edição de “The New Society”, que integra mais dois estudos sociais e políticos.
Mas, após seu estudo na GM, foi consolidando o seu pensamento em estudar a administração como disciplina autônoma e culminou na publicação de “Práticas de Administração de Empresas”, em 1954, que foi fundamentado em seu ensino de administração na New York University, seu trabalho como consultor de empresas e sua experiência na GM. Este livro foi concebido inicialmente para ser um guia voltado para executivos.
Seus livros eram tanto voltados para a prática, como “The Effective Executive”, como mais abrangentes, como seu último livro “A Administração na Próxima Sociedade”, publicado em 2002.
Peter Drucker tinha um estilo de vida simples. Não possuía secretária e suas cartas eram datilografadas por ele mesmo. Suas viagens pelo mundo sempre incluíam turismo cultural. Costumava fazer viagens anuais pela Europa e Japão. Foi um dos primeiros ocidentais a observar e identificar a chamada “invasão japonesa”, tanto na concorrência como na maneira de administrar.
Em seus últimos anos, optava mais por ficar em sua casa nos arredores de Los Angeles. Utilizava-se da tecnologia quando era convidado para alguma conferência e sempre aparecia nelas, via satélite.
Apesar de sua audição ter ficado muito ruim com o avançar da idade, continuo brilhante no seu entendimento e interpretação do mundo. Até morrer, continuou sendo o mestre da arte que ele inventou. E, ainda o é.
A Arte de Administrar
A partir do estudo sobre a GM ganhou impulso a reputação de Peter Drucker como “guru da administração”. A empresa não era a melhor fonte para generalizações, pois era muita específica, gerenciada por Alfred P. Sloan, que vivia para a empresa. O que a tornava a muito parecida com ele próprio. E Drucker não era dos que acreditavam que a história é feita por grandes homens. Ele acreditava que os movimentos históricos carregavam os homens, grandes ou pequenos. Mas pode-se creditar a este estudo muito do que Peter Drucker aprendeu.
Uma das coisas foi a descentralização. E, mais do que achar que era uma técnica administrativa, objetou que é uma “ordem social”. Mas, na GM, essa descentralização era apenas operacional, pois quem decidia sobre os preços, custo da mão-de-obra, capital empregado e outros aspectos financeiros era uma pequeníssima parte dos gestores. Algo como uns 5% apenas. Ou seja, tinha um equilíbrio voltado para o centro.
Apesar de ver o lucro como “a base de toda atividade econômica”, Drucker estava preocupado com a “corporação como um esforço humano”. Ele acreditava que a corporação devia ser uma criação voltada para o bem, ao “carregar o fardo de todos os sonhos” do homem. Ou seja, dentro delas existem homens que possuem sonhos e isso faz com que as corporações sejam de algum modo, responsáveis por esses sonhos.
Teoria do Negócio
Segundo Peter Drucker, toda organização tem uma “teoria do negócio”. Esta teoria resume as “premissas sobre as quais a empresa foi construída e está sendo administrada”.
Ele explicava que "uma teoria de negócio tem três partes: primeiro existem hipóteses a respeito do ambiente da organização: da sociedade e sua estrutura, o mercado, e o cliente e a tecnologia. Segundo, há hipóteses a respeito da missão específica da organização. Terceiro, existem hipóteses a respeito das competências essenciais necessárias à realização da missão da organização".
Ainda segundo ele, “a hipótese a respeito do ambiente define aquilo que uma organização é paga para fazer. Aquelas a respeito da missão definem o que uma organização considera resultados significativos; em outras palavras, elas mostram como ela está fazendo uma diferença na economia e na sociedade em geral. Finalmente, as hipóteses a respeito de competências essenciais definem em que a organização precisa se superar para manter a liderança”.
Mas, o que valida esta teoria? Drucker estabeleceu quatro condições:
· As hipóteses a respeito do ambiente, da missão e das competências essenciais devem se ajustar à realidade.
· As hipóteses nas três áreas precisam encaixar e se necessário desenvolver novas competências.
· A teoria do negócio tem que ser conhecida e compreendida em toda a organização. Isto torna-se fácil nos primeiros dias de uma organização. Mas, à medida que faz sucesso, a organização tendencia a dar sua teoria como certa, e se torna cada vez menos consciente dela. Então a organização fica descuidada e começa a pegar atalhos, a seguir que é conveniente no momento e não o que é certo. A organização para de pensar e de questionar, lembra das respostas, mas esquece das perguntas. A teoria do negócio se transforma em "cultura". Esta não substitui a disciplina e a teoria do negócio é uma disciplina.
· A teoria do negócio necessita constantemente ser testada. Ela não deve ser estática. É uma hipótese a respeito de coisas que estão em fluxo constante (a sociedade, os mercados, os clientes, a tecnologia).
Algumas teorias de negócio são tão poderosas que duram por muito tempo. Com o passar do tempo, ela se torna obsoleta e sem valor. Drucker dizia que quando a teoria mostra os primeiros sinais de obsolescência, está na hora de começar a pensar novamente, de perguntar novamente quais as hipóteses a respeito do ambiente, da missão e das competências básicas que refletem com maior precisão a realidade – a partir da clara premissa de que as hipóteses a respeito historicamente transmitidas, aquelas com as quais crescemos, não são mais suficientes.
Se qualquer uma dessas premissas ou todas elas, tornar-se falsa, a teoria dos negócios cairá por terra. Como evitar então, que isso aconteça? “Só existem duas medidas preventivas”, garantia Drucker. À primeira ele chamava de “abandono”. No caso: “A cada três anos, uma organização deveria questionar cada produto, cada serviço, cada política, cada canal de distribuição com a pergunta: ‘Se nós já não estivéssemos fazendo isso, estaríamos começando a fazê-lo agora? ’”
A segunda medida preventiva “é estudar o que acontece fora do negócio, e principalmente estudar os não-consumidores”. Ele dizia que, apesar de se dever saber o máximo sobre seus consumidores, os primeiros sinais de alguma mudança quase nunca acontecem dentro das organizações e nem nos seus consumidores. Quem não está consumindo da organização, normalmente são quem revelam estes sinais. E, ele enfatizava também que “a teoria do negócio sempre se torna obsoleta quando uma organização alcança seus objetivos originais”.
Outro dado importantíssimo é o crescimento muito rápido. Uma organização que cresce muito, duplique ou triplique seu tamanho em pouco tempo, está grande demais para a sua teoria. Para que este crescimento continue esta organização precisa fazer a si mesma as perguntas sobre o ambiente em que está inserida, sua missão e suas competências principais.
A prática da arte
Peter Drucker era um humanista que apoiava os clássicos valores liberais da elite intelectual da Europa. Por isto, para ele, a administração era “uma arte liberal”, ao contrário de ser uma ciência. O que não deixa de ser um contradição, pois diversos autores da chamada “administração científica” estavam seguindo suas pegadas. Mas, como não fazê-lo?
Drucker observou que não existia quase nenhuma publicação sobre administração, diferentemente de livros sobre vendas, publicidade, produção e etc. E ficava imaginando que as pessoas que trabalham com negócios não sabiam o que a administração faz ou pode fazer pelo sucesso de seu empreendimento. Ele então, se propôs a preencher esse vazio com a combinação de conselhos práticos aliados à teoria.
Sua abordagem do assunto criou polêmicas dentro do meio acadêmico, pois a administração procurava a “respeitabilidade acadêmica”, por ser “desprezada” pelas demais ciências e por isso procuram se ater a fatos estritamente científicos e rigorosos. E, para Peter Drucker, a administração “é uma disciplina que integra valores e comportamentos humanos, ordem social e investigação intelectual”. Ou seja, para ele, é uma arte que “se alimenta de economia, psicologia, matemática, teoria política, história e filosofia”.
Poucos executivos dariam tanto valor à administração quanto Drucker dava. Eles pensam a administração apenas como administração de negócios e Drucker achava que isso era restrito demais.
Para ele a “administração é o órgão específico e diferenciado de toda e qualquer organização”. Este órgão teria então, três funções: administrar o negócio, administrar o administradores e administrar os trabalhadores e o trabalho.
Porém, mais tarde, ele contra-argumentou que não se administram pessoas. O certo é liderar pessoas e o “objetivo é tornar produtivo as forças e o conhecimento específicos de cada indivíduo”.
Tal qual um “órgão da sociedade”, o negócio tem um propósito fundamental que está fora de si mesmo. Que, segundo ele, é o de criar um consumidor. Esta teoria teve uma enorme influência no ensino e na prática da administração e culminou na busca atual pelo “foco no cliente” e no ideal contemporâneo da organização que está no consumidor, organizada e implementada para a sua satisfação.
Percebe-se claramente que em toda a obra de Peter Drucker o consumidor está presente. Para ele “as bases da empresa têm que ser os valores dos consumidores e suas decisões”. Como conseqüência disso, o consumidor deve ser o ponto de partida para a real prática da administração.
No ano de 1973, Drucker escreveu seu livro “Management: Tasks, Responsabilities, Practices”, que virou um best seller . Esta obra reúne três décadas de teoria e observação práticas, que começaram na General Motors. Neste livro ele identifica cinco funções básicas do administrador.
1. Um administrador define objetivos e determina quais são esses objetivos.
2. Um administrador organiza. Analisa as atividades, decisões e relações necessárias.
3. Um administrador motiva e comunica. Ele forma uma equipe com as pessoas que são responsáveis pelas diversas tarefas.
4. Um administrador faz a medição ao estabelecer parâmetros. Ele garante que cada pessoa tenha acesso a medidas que tratem do desempenho da organização como um todo e ao mesmo tempo, do seu trabalho como indivíduo.
5. Um administrador desenvolve pessoas, inclusive a si mesmo.
O Futuro Identificado
Desde a década de 1980, ou talvez antes, Peter Drucker olhava para além da virada do milênio. Em 1986, argumentou que o novo milênio já tinha chagado e enfatizou que não tinha escrito nada sobre o século XXI. Então, em 1999, lançou o livro “Desafios gerenciais para o Século 21”. Na verdade, esta obra significou o equilíbrio entre as antevisões de Drucker sobre as verdades eternas e sua precisa análise sobre as forças “mutantes” na administração.
Já dizia ele que forças inevitáveis iriam transformar o futuro. Não era possível fazer uma previsão concisa, mas poder-se-ia, com base em eventos ocorridos, identificar seus efeitos nos próximos anos.
A demografia fazia parte de um desses eventos. “O mundo desenvolvido está cometendo um suicídio coletivo. Seus cidadãos não estão tendo filhos suficientes.” Duas conclusões podem ser tiradas deste pensamento sobre “despovoamento”:
1. A idade de aposentadoria aumentará (Drucker calculou que ela chegaria a 75 anos antes de 2010).
2. O crescimento econômico só poderá vir de um aumento preciso e contínuo na produtividade do trabalho e dos trabalhadores do conhecimento.
Drucker garantia também, que “o recurso real/controlador e o fator de produção decisivo não é o capital, a terra e nem a mão-de-obra. Agora é o conhecimento”.
Ele viu esse período como uma “época de fazer futuro, porque tudo está fluindo. E esse é o momento de agir”. E apontava as direções. Os fundos de pensões, por exemplo, “devem garantir que o negócio está bem administrado”. Previa também, que a auditoria da empresa deve avaliar o desempenho dos executivos e da empresa na comparação com o plano estratégico e os objetivos específicos.
Além e tudo isso, Peter Drucker ainda achava que a comunidade deve ter comprometimento. Assim como escola, que precisa se comprometer com resultados. Esta seria uma das grandes mudanças que ele achava que estavam por vir. A sociedade do conhecimento demandando as mudanças que as novas teorias e tecnologias de aprendizagem irão desencadear.
Não se pode ignorar que seu tom era esperançoso. Ao querer ver uma sociedade com maiores valores, bem sintonizada com as necessidades do conhecimento. “Nós não temos uma teoria econômica sobre produtividade do investimento em conhecimento e talvez nunca tenhamos. (...) sabemos acima de tudo, que tornar o conhecimento produtivo é uma responsabilidade da administração”, diz ele. E continua: “É preciso uma aplicação sistemática e organizada do conhecimento no conhecimento”. E este papel cabe ao administrador.
Comentários de Peter Drucker sobre Liderança
ü “Líderes bem sucedidos não perguntam "O que quero fazer?”Eles perguntam: "O que precisa ser feito?”E, então, perguntam: "De todas as coisas que realmente fazem a diferença, o que, concretamente, eu sou capaz de fazer?"Eles não se metem a fazer coisas que não sabem ou nas quais não são bons. Certificam-se das necessidades e das coisas a serem feitas, mas não por eles. Eles não têm medo da superioridade alheia. Andrew Carnegie queria ter como epitáfio em seu túmulo a seguinte frase: "Aqui jaz um homem que era capaz de atrair pessoas melhores que ele próprio para trabalhar".”
ü “Um dos homens mais capazes com quem trabalhei, há muitos anos atrás, foi um chanceler democrático da Alemanha pré-II Guerra Mundial, Heinrich Brüning. Ele teve uma habilidade incrível de ver o coração do problema da Alemanha na época. Mas era muito fraco em finanças. Ele deveria ter delegado aquelas tarefas para quem fosse competente em finanças, mas desperdiçou horas infinitas em orçamentos e executou-os mal. Esta foi uma falha terrível, especialmente num período de depressão econômica e essa falha ajudou a ascensão de Adolf Hitler. Nunca tente ser um perito se você não é. Reforce seus pontos fortes e encontre alguém competente para fazer as outras coisas que forem necessárias.”
ü “Novamente vamos começar por discutir o que não deve ser feito. Não pretenda ser o que você não é ou alguém que não seja você mesmo. Se você chegou até aqui é porque tem um estilo próprio de ser. É com o seu estilo que você tem que conseguir que as coisas sejam feitas. Não se meta em coisas que você não acredita e não queira fazer coisas que você não entende ou não seja competente para fazer. Aprenda dizer "não". Os líderes eficazes mesclam as necessidades objetivas de sua companhia com as competências subjetivas que têm à sua disposição. Por isso é que eles conseguem fazer rapidamente um número muito grande de coisas bem feitas.”
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As palavras-chave deste livro são "eficaz" e "ação". Não faltam gerentes bem instruídos; gerentes eficazes, porém, são coisa rara de se encontrar. Mas gerentes não têm sido pagos por aquilo que sabem. Eles têm sido pagos por fazer as coisas certas acontecerem. Este livro é sobre "o que fazer" e "como fazer".
Referências:
DRUCKER, Peter. Administrando para o Futuro: os Anos 90 e a Virada do Século. São Paulo: Cengage Learning, 2003.
DRUCKER, Peter. Administrando em tempos de grandes mudanças. São Paulo: Cengage Learning, 1995.
Revista Exame Edição 682 –24/02/99 – Artigo publicado inicialmente pela Revista Forbes 05/10/98
Revista Exame – Artigo “A Administração essa desconhecida" – Peter Drucker Outubro/88
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