AS
OBRAS DE PETER DRUCKER
100
ANOS DE PETER DRUCKER
O
Primeiro na Administração
Ele
é chamado de “o pioneiro da administração” e foi mais do que um pensador. Peter
Drucker foi o quem criou o conceito de administração como disciplina,
intelectual e prática.Em sua trajetória profissional esteve presente nos
ensinos acadêmicos, no jornalismo, na consultoria e na história socioeconômica.
Esta experiência rica acabou por produzir um “mix” de popularidade, rigorosa intelectualidade, prática e
conhecimento profundo das tendências mais importantes. Suas idéias sobre
administração e economia influenciam teóricos e executivos. Entre estas, diversas
maneiras que tornam possíveis às empresas e aos executivos serem mais eficazes.
Exemplo de espírito inovador, sempre buscou o novo, e por isso mesmo foi o
primeiro a identificar e escrever, em 1969, sobre a “sociedade do
conhecimento”. Sempre conseguiu percebeu, antes do que qualquer outro, o que
estava acontecendo na sociedade e no mundo. Por isso mesmo, por seu arguto
olhar sobre a economia e a administração, suas opiniões muitas vezes iam na
contra-mão, porém sempre foram certeiras e atingiram o alvo.
Intelectual
e Social
Peter
Drucker nasceu no início do século XX em Viana, no ano de 1909 e morreu em
novembro de 2005, nos Estados Unidos. Filho de pai advogado, tido como o
principal servidor civil do Ministério da Economia do Império Austro-Húngaro e
mão que havia estudado medicina, algo incomum na época, cresceu em meio
intelectual, cuja família conhecia Freud e tantos outros célebres vienenses.
Este fato, com certeza, desempenhou importante papel na sua formação.
Após
terminar o ginásio em Viena, Peter Drucker foi trabalhar em uma exportadora em
Hamburgo, onde também estudou direito, mais para agradas aos pais. Nesta época
já lia em três línguas e também foi nesta época que escreveu seu primeiro
artigo. Mudou-se logo após para Frankfurt, onde foi trabalhar numa firma com
sede em Wall Sreet, como analista estagiário. Continuou com seus estudos em
direito e aprofundou-se em estatística. Era profética a sua habilidade em lidar
com indicadores numéricos. O que lhe levou a observações acuradas sobre mundo
da atualidade e do futuro.
Tornou-se
jornalista financeiro no maior jornal de Frankfurt após a falência de seu
empregador na crise de 1929 e teve rápida ascensão. Ao mesmo tempo, fez seu
doutorado e conheceu Doris Schmitz, uma tecnóloga bem-sucedida e que mais tarde
seria sua esposa. Porém, a sociedade alemã se desintegrava e a vitória do
nazismo foi o estímulo para o seu primeiro livro, que se intitulava “The End of Economic Man: The Origins of
Totalitarianism”. Detalhe: o livro foi publicado após 1933, quando Drucker
já havia deixado a Alemanha, que estava sob o poder de Hitler.
Este
livro definiu um dos principiais pilares de sua filosofia. Apesar de lidar com
negócios, ele era um pensador humanitário e seu jeito de ver a administração e
a economia tinham aspectos de história política e social. Ele não via apenas o
seu fim. Seu modo de pensar administrativo foi condicionado por um profundo
conhecimento das tendências do século XX.
No
período em que passou em Londres trabalhou como analista de seguros e trabalhou
em um pequeno banco mercantil. Publicou artigos para revistas americanas e
desiludiu-se com economia após ouvir as teorias de John Keines. Em 1937
casou-se com Doris e emigrou para os EUA patrocinado por jornais financeiros de
Londres. Lá, viveu e trabalhou como jornalista, escritor, consultor,
palestrante e professor de administração e arte oriental. Ele se considerava um
escritor. Nunca se considerou um empreendedor, pois dizia não ter talento para
isso.
E,
como escritor, formou novos modelos de argumentos ao publicar diversos artigos
durante toda a sua carreira. Contribuiu com diversas publicações, entre elas o Wall Street Journal e a Harvard Business Review. Esta última, em
1999, publicou, sob o título “Administrando a si mesmo”, trechos do livro de
Drucker “Desafios Gerenciais para o
Século XXI”. Este texto é bem marcante, pois sua clara mensagem é o modo
como ele consegue surpreender os leitores ao dizer: “Há um pré-requisito para
administrar a segunda metade de sua vida: comece a fazê-lo muito antes de
entrar nela”.
O
que parece ele mesmo ter feito, pois a cada um ou dois anos, se propunha a
estudar um novo assunto. E dominá-lo. Lia muitos livros e revistas e sua
memória era inesgotável. Era capaz de lembrar com precisão o conteúdo de todas
as suas palestras. E isso sem nem mesmo uma anotação. Em suas palestras, sempre
segurava um relógio, ao qual não olhava, mas as encerrava no momento preciso.
Durante
a Segunda Guerra, trabalhou meio período para a Comissão de Bem-Estar Econômico
e publicou seu segundo livro em 1942, cujo título é “The Future of Industrial Man”. Este livro foi impactante e um ano
após, ele foi convidado pelo vice-presidente da General Motors para fazer um
estudo sobre a empresa, que na época era mais corporação industrial mundial.
O
resultado deste estudo foi publicado no livro chamado “Concept of the Corporation” em 1946. Este é o único estudo
corporativo que resiste até hoje e foi basilar para o incremento do
conhecimento de Drucker em administração. Ele foi capaz de combinar suas
próprias idéias sociais com observações práticas do que realmente acontece
dentro de uma empresa.
Porém,
apesar deste sucesso, ele passou um tempo sem escrever, até 1950, ano da
primeira edição de “The New Society”,
que integra mais dois estudos sociais e políticos.
Mas,
após seu estudo na GM, foi consolidando o seu pensamento em estudar a
administração como disciplina autônoma e culminou na publicação de “Práticas de
Administração de Empresas”, em 1954, que foi fundamentado em seu ensino de
administração na New York University,
seu trabalho como consultor de empresas e sua experiência na GM. Este livro foi
concebido inicialmente para ser um guia voltado para executivos.
Seus
livros eram tanto voltados para a prática, como “The Effective Executive”, como mais abrangentes, como seu último
livro “A Administração na Próxima Sociedade”, publicado em 2002.
Peter
Drucker tinha um estilo de vida simples. Não possuía secretária e suas cartas
eram datilografadas por ele mesmo. Suas viagens pelo mundo sempre incluíam
turismo cultural. Costumava fazer viagens anuais pela Europa e Japão. Foi um
dos primeiros ocidentais a observar e identificar a chamada “invasão japonesa”,
tanto na concorrência como na maneira de administrar.
Em
seus últimos anos, optava mais por ficar em sua casa nos arredores de Los
Angeles. Utilizava-se da tecnologia quando era convidado para alguma
conferência e sempre aparecia nelas, via satélite.
Apesar
de sua audição ter ficado muito ruim com o avançar da idade, continuo brilhante
no seu entendimento e interpretação do mundo. Até morrer, continuou sendo o
mestre da arte que ele inventou. E, ainda o é.
A Arte
de Administrar
A
partir do estudo sobre a GM ganhou impulso a reputação de Peter Drucker como
“guru da administração”. A empresa não era a melhor fonte para generalizações,
pois era muita específica, gerenciada por Alfred P. Sloan, que vivia para a
empresa. O que a tornava a muito parecida com ele próprio. E Drucker não era
dos que acreditavam que a história é feita por grandes homens. Ele acreditava
que os movimentos históricos carregavam os homens, grandes ou pequenos. Mas
pode-se creditar a este estudo muito do que Peter Drucker aprendeu.
Uma
das coisas foi a descentralização. E, mais do que achar que era uma técnica
administrativa, objetou que é uma “ordem social”. Mas, na GM, essa
descentralização era apenas operacional, pois quem decidia sobre os preços,
custo da mão-de-obra, capital empregado e outros aspectos financeiros era uma pequeníssima
parte dos gestores. Algo como uns 5% apenas. Ou seja, tinha um equilíbrio
voltado para o centro.
Apesar
de ver o lucro como “a base de toda atividade econômica”, Drucker estava
preocupado com a “corporação como um esforço humano”. Ele acreditava que a
corporação devia ser uma criação voltada para o bem, ao “carregar o fardo de
todos os sonhos” do homem. Ou seja, dentro delas existem homens que possuem
sonhos e isso faz com que as corporações sejam de algum modo, responsáveis por
esses sonhos.
Teoria
do Negócio
Segundo
Peter Drucker, toda organização tem uma “teoria do negócio”. Esta teoria resume as “premissas sobre as
quais a empresa foi construída e está sendo administrada”.
Ele
explicava que "uma teoria de negócio tem três partes: primeiro existem
hipóteses a respeito do ambiente da organização: da sociedade e sua estrutura,
o mercado, e o cliente e a tecnologia. Segundo, há hipóteses a respeito da
missão específica da organização. Terceiro, existem hipóteses a respeito das
competências essenciais necessárias à realização da missão da organização".
Ainda
segundo ele, “a hipótese a respeito do ambiente define aquilo que uma
organização é paga para fazer. Aquelas a respeito da missão definem o que uma
organização considera resultados significativos; em outras palavras, elas
mostram como ela está fazendo uma diferença na economia e na sociedade em
geral. Finalmente, as hipóteses a respeito de competências essenciais definem
em que a organização precisa se superar para manter a liderança”.
Mas,
o que valida esta teoria? Drucker estabeleceu quatro condições:
·
As hipóteses a respeito do ambiente, da missão
e das competências essenciais devem se ajustar à realidade.
·
As hipóteses nas três áreas precisam encaixar e
se necessário desenvolver novas competências.
·
A teoria do negócio tem que ser conhecida e
compreendida em toda a organização. Isto torna-se fácil nos primeiros dias de
uma organização. Mas, à medida que faz sucesso, a organização tendencia a dar
sua teoria como certa, e se torna cada vez menos consciente dela. Então a
organização fica descuidada e começa a pegar atalhos, a seguir que é
conveniente no momento e não o que é certo. A organização para de pensar e de
questionar, lembra das respostas, mas esquece das perguntas. A teoria do
negócio se transforma em "cultura". Esta não substitui a disciplina e
a teoria do negócio é uma disciplina.
·
A teoria do negócio necessita constantemente
ser testada. Ela não deve ser estática. É uma hipótese a respeito de coisas que
estão em fluxo constante (a sociedade, os mercados, os clientes, a tecnologia).
Algumas
teorias de negócio são tão poderosas que duram por muito tempo. Com o passar do
tempo, ela se torna obsoleta e sem valor. Drucker dizia que quando a teoria mostra os
primeiros sinais de obsolescência, está na hora de começar a pensar novamente,
de perguntar novamente quais as hipóteses a respeito do ambiente, da missão e
das competências básicas que refletem com maior precisão a realidade – a partir
da clara premissa de que as hipóteses a respeito historicamente transmitidas,
aquelas com as quais crescemos, não são mais suficientes.
Se
qualquer uma dessas premissas ou todas elas, tornar-se falsa, a teoria dos
negócios cairá por terra. Como evitar então, que isso aconteça? “Só existem
duas medidas preventivas”, garantia Drucker. À primeira ele chamava de
“abandono”. No caso: “A cada três anos, uma organização deveria questionar cada
produto, cada serviço, cada política, cada canal de distribuição com a
pergunta: ‘Se nós já não estivéssemos fazendo isso, estaríamos começando a
fazê-lo agora? ’”
A
segunda medida preventiva “é estudar o que acontece fora do negócio, e
principalmente estudar os não-consumidores”. Ele dizia que, apesar de se dever
saber o máximo sobre seus consumidores, os primeiros sinais de alguma mudança
quase nunca acontecem dentro das organizações e nem nos seus consumidores. Quem
não está consumindo da organização, normalmente são quem revelam estes sinais.
E, ele enfatizava também que “a teoria do negócio sempre se torna obsoleta
quando uma organização alcança seus objetivos originais”.
Outro
dado importantíssimo é o crescimento muito rápido. Uma organização que cresce
muito, duplique ou triplique seu tamanho em pouco tempo, está grande demais
para a sua teoria. Para que este crescimento continue esta organização precisa
fazer a si mesma as perguntas sobre o ambiente em que está inserida, sua missão
e suas competências principais.
A
prática da arte
Peter
Drucker era um humanista que apoiava os clássicos valores liberais da elite
intelectual da Europa. Por isto, para ele, a administração era “uma arte
liberal”, ao contrário de ser uma ciência. O que não deixa de ser um
contradição, pois diversos autores da chamada “administração científica”
estavam seguindo suas pegadas. Mas, como não fazê-lo?
Drucker
observou que não existia quase nenhuma publicação sobre administração,
diferentemente de livros sobre vendas, publicidade, produção e etc. E ficava
imaginando que as pessoas que trabalham com negócios não sabiam o que a
administração faz ou pode fazer pelo sucesso de seu empreendimento. Ele então,
se propôs a preencher esse vazio com a combinação de conselhos práticos aliados
à teoria.
Sua
abordagem do assunto criou polêmicas dentro do meio acadêmico, pois a
administração procurava a “respeitabilidade acadêmica”, por ser “desprezada”
pelas demais ciências e por isso procuram se ater a fatos estritamente
científicos e rigorosos. E, para Peter Drucker, a administração “é uma
disciplina que integra valores e comportamentos humanos, ordem social e
investigação intelectual”. Ou seja, para ele, é uma arte que “se alimenta de
economia, psicologia, matemática, teoria política, história e filosofia”.
Poucos
executivos dariam tanto valor à administração quanto Drucker dava. Eles pensam
a administração apenas como administração de negócios e Drucker achava que isso
era restrito demais.
Para
ele a “administração é o órgão específico e diferenciado de toda e qualquer
organização”. Este órgão teria então, três funções: administrar o negócio,
administrar o administradores e administrar os trabalhadores e o trabalho.
Porém,
mais tarde, ele contra-argumentou que não se administram pessoas. O certo é
liderar pessoas e o “objetivo é tornar produtivo as forças e o conhecimento
específicos de cada indivíduo”.
Tal
qual um “órgão da sociedade”, o negócio tem um propósito fundamental que está
fora de si mesmo. Que, segundo ele, é o de criar um consumidor. Esta teoria
teve uma enorme influência no ensino e na prática da administração e culminou
na busca atual pelo “foco no cliente” e no ideal contemporâneo da organização
que está no consumidor, organizada e implementada para a sua satisfação.
Percebe-se
claramente que em toda a obra de Peter Drucker o consumidor está presente. Para
ele “as bases da empresa têm que ser os valores dos consumidores e suas
decisões”. Como conseqüência disso, o consumidor deve ser o ponto de partida
para a real prática da administração.
No
ano de 1973, Drucker escreveu seu livro “Management:
Tasks, Responsabilities, Practices”, que virou um best seller . Esta obra reúne três décadas de teoria e observação
práticas, que começaram na General Motors. Neste livro ele identifica cinco
funções básicas do administrador.
1. Um
administrador define objetivos e determina quais são esses objetivos.
2. Um
administrador organiza. Analisa as atividades, decisões e relações necessárias.
3. Um
administrador motiva e comunica. Ele forma uma equipe com as pessoas que são
responsáveis pelas diversas tarefas.
4. Um
administrador faz a medição ao estabelecer parâmetros. Ele garante que cada
pessoa tenha acesso a medidas que tratem do desempenho da organização como um
todo e ao mesmo tempo, do seu trabalho como indivíduo.
5. Um
administrador desenvolve pessoas, inclusive a si mesmo.
O
Futuro Identificado
Desde
a década de 1980, ou talvez antes, Peter Drucker olhava para além da virada do
milênio. Em 1986, argumentou que o novo milênio já tinha chagado e enfatizou
que não tinha escrito nada sobre o século XXI. Então, em 1999, lançou o livro
“Desafios gerenciais para o Século 21”. Na verdade, esta obra significou o
equilíbrio entre as antevisões de Drucker sobre as verdades eternas e sua
precisa análise sobre as forças “mutantes” na administração.
Já
dizia ele que forças inevitáveis iriam transformar o futuro. Não era possível
fazer uma previsão concisa, mas poder-se-ia, com base em eventos ocorridos,
identificar seus efeitos nos próximos anos.
A
demografia fazia parte de um desses eventos. “O mundo desenvolvido está
cometendo um suicídio coletivo. Seus cidadãos não estão tendo filhos
suficientes.” Duas conclusões podem ser tiradas deste pensamento sobre
“despovoamento”:
1. A
idade de aposentadoria aumentará (Drucker calculou que ela chegaria a 75 anos
antes de 2010).
2. O
crescimento econômico só poderá vir de um aumento preciso e contínuo na
produtividade do trabalho e dos trabalhadores do conhecimento.
Drucker
garantia também, que “o recurso real/controlador e o fator de produção decisivo
não é o capital, a terra e nem a mão-de-obra. Agora é o conhecimento”.
Ele
viu esse período como uma “época de fazer futuro, porque tudo está fluindo. E
esse é o momento de agir”. E apontava as direções. Os fundos de pensões, por
exemplo, “devem garantir que o negócio está bem administrado”. Previa também,
que a auditoria da empresa deve avaliar o desempenho dos executivos e da
empresa na comparação com o plano estratégico e os objetivos específicos.
Além
e tudo isso, Peter Drucker ainda achava que a comunidade deve ter
comprometimento. Assim como escola, que precisa se comprometer com resultados.
Esta seria uma das grandes mudanças que ele achava que estavam por vir. A
sociedade do conhecimento demandando as mudanças que as novas teorias e
tecnologias de aprendizagem irão desencadear.
Não se pode ignorar que seu tom era
esperançoso. Ao querer ver uma sociedade com maiores valores, bem sintonizada
com as necessidades do conhecimento. “Nós não temos uma teoria econômica sobre
produtividade do investimento em conhecimento e talvez nunca tenhamos. (...)
sabemos acima de tudo, que tornar o conhecimento produtivo é uma
responsabilidade da administração”, diz ele. E continua: “É preciso uma
aplicação sistemática e organizada do conhecimento no conhecimento”. E este papel
cabe ao administrador.
Comentários
de Peter Drucker sobre Liderança
ü “Líderes bem sucedidos não perguntam
"O que quero fazer?”Eles perguntam: "O que precisa ser feito?”E,
então, perguntam: "De todas as coisas que realmente fazem a diferença, o
que, concretamente, eu sou capaz de fazer?"Eles não se metem a fazer
coisas que não sabem ou nas quais não são bons. Certificam-se das necessidades
e das coisas a serem feitas, mas não por eles. Eles não têm medo da
superioridade alheia. Andrew Carnegie queria ter como epitáfio em seu túmulo a
seguinte frase: "Aqui jaz um homem que era capaz de atrair pessoas
melhores que ele próprio para trabalhar".”
ü “Um dos homens mais capazes com quem
trabalhei, há muitos anos atrás, foi um chanceler democrático da Alemanha pré-II
Guerra Mundial, Heinrich Brüning. Ele teve uma habilidade incrível de ver o
coração do problema da Alemanha na época. Mas era muito fraco em finanças. Ele
deveria ter delegado aquelas tarefas para quem fosse competente em finanças,
mas desperdiçou horas infinitas em orçamentos e executou-os mal. Esta foi uma
falha terrível, especialmente num período de depressão econômica e essa falha
ajudou a ascensão de Adolf Hitler. Nunca tente ser um perito se você não é.
Reforce seus pontos fortes e encontre alguém competente para fazer as outras
coisas que forem necessárias.”
ü “Novamente vamos começar por discutir o
que não deve ser feito. Não pretenda ser o que você não é ou alguém que não
seja você mesmo. Se você chegou até aqui é porque tem um estilo próprio de ser.
É com o seu estilo que você tem que conseguir que as coisas sejam feitas. Não
se meta em coisas que você não acredita e não queira fazer coisas que você não
entende ou não seja competente para fazer. Aprenda dizer "não". Os
líderes eficazes mesclam as necessidades objetivas de sua companhia com as
competências subjetivas que têm à sua disposição. Por isso é que eles conseguem
fazer rapidamente um número muito grande de coisas bem feitas.”
A Obra
de Peter Drucker
Reminiscências: de Viena ao Novo Mundo
Este livro espirituoso de Drucker reflete sua
vitalidade, curiosidade e interesse pelas pessoas, por suas idéias e motivações
que determinam seu comportamento. Histórias saborosas e reais, envolvendo
personalidades como Sigmund Freud, John Maynard Keynes, Alfred Sloan, Marshall
McLuhan e muitos outros.
Fator Humano e Desempenho: o Melhor de
Peter Drucker
O autor analisa o que administração: suas
origens e desenvolvimento, tarefas, funções e dimensões; o que e um
administrador; enfoca as pessoas e suas necessidades no trabalho; e finalmente,
considera a administração e a organização.
Administração em Tempos Turbulentos
O autor se interessa por ações, estratégias e
oportunidades. Assim, começa pela gerência dos fatores básicos: inflação e
liquidez, produtividade e custos de se manter em atividade - chamados
erroneamente de lucros.
Administrando para o Futuro: os Anos 90 e
a Virada do Século
Neste livro, Drucker enfoca a administração do
hoje e antecipa o amanhã. Cada capítulo objetiva levar à compreensão das
mudanças que nos esperam e seu significado para a economia, as pessoas, os
mercados, a gerência e a organização.
As Novas Realidades
Um exame das tendências das próximas décadas e
das dúvidas e oportunidades que se apresentam. Drucker analisa as novas funções
do governo e as novas exigências feitas à liderança política. Discute a
economia e a ecologia transnacionais, os paradoxos do desenvolvimento
econômico, a sociedade pós-empresarial, as organizações baseadas na informação,
além de descrever um novo universo perceptivo e não mais analítico.
50 Casos Reais de Administração
Os casos apresentados são típicos de situações
e problemas normalmente enfrentados por todos os administradores. Um livro
prático e objetivo para estudantes que desejam refletir desde já sobre questões
que irão aparecer em seu futuro profissional.
A Revolução Invisível
Drucker mostra como a parcela da economia
americana de propriedade dos trabalhadores vem crescendo; em breve, os fundos
de pensão possuirão a maioria do capital das empresas americanas. A seguir,
analisa essa mudança, as implicações e os problemas desse "socialismo de
fundo de pensão" com relação à estrutura e às diretrizes econômicas,
inflação, formação de capital, empregos, aposentadoria e seguridade social.
As Cinco Perguntas Essenciais Que Você
Deve Fazer Sobre Sua Empresa
Com as 5 perguntas essenciais de Peter Drucker
e a ajuda de 5 líderes da atualidade, esse livro desafiará os leitores a
prestarem atenção no coração de suas empresas e naquilo que as fazem crescer. A
obra serve de ferramenta para a autodeterminação e transformação.
Daily Drucker (O diário de Drucker)
Estas 366 páginas diárias foram colhidas a
partir da vida de Drucker no trabalho. Na parte inferior de cada página, o
leitor encontrará uma ação pronta. Enuncia exatamente como pôr em prática as idéias
de Drucker. É como se o mais sábio e consultor de gestão no mundo estivesse no
seu quarto, oferecendo seu aconselhamento. The Daily Drucker é para quem
pretende compreender e usar as palavras do poderoso Peter Drucker.
O Gerente Eficaz em Ação - Uma Agenda para
Fazer as Coisas Certas...
PETER DRUCKER
& JOSEPH A. MACIARIELLO
As palavras-chave deste livro são
"eficaz" e "ação". Não faltam gerentes bem instruídos;
gerentes eficazes, porém, são coisa rara de se encontrar. Mas gerentes não têm
sido pagos por aquilo que sabem. Eles têm sido pagos por fazer as coisas certas
acontecerem. Este livro é sobre "o que fazer" e "como
fazer".
Referências:
DRUCKER, Peter. Administrando para o Futuro: os
Anos 90 e a Virada do Século. São Paulo: Cengage Learning, 2003.
DRUCKER, Peter. Administrando em tempos de
grandes mudanças. São Paulo: Cengage Learning, 1995.
Revista Exame Edição 682 –24/02/99 – Artigo
publicado inicialmente pela Revista Forbes 05/10/98
Revista Exame – Artigo “A Administração essa
desconhecida" – Peter Drucker Outubro/88
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